Die Rolle der Führungskraft in sich selbst organisierenden Teams

Sich selbst organisierende Mitarbeiterteams sind in vielen Bereichen ein favorisiertes Zukunftsmodell. Solche Teams sind den rasch aufkommenden und zunehmend unvorhersehbaren Anforderungen der Digitalökonomie besser gewachsen als die anweisungsorientiert geführten Teams alten Stils. Wie die Rolle der Führungskraft dabei aussieht, zeigt dieser Beitrag.

Für Unternehmen, die neue Formen der Zusammenarbeit eingeführt haben, kursieren unterschiedliche Begrifflichkeiten, zum Beispiel diese: agile Organisationen, kollegial geführte Unternehmen, demokratische Unternehmen, dezentrale Organisationen, Netzwerkorganisationen, selbstorganisierte Unternehmen. Zwar gibt es dabei einige Unterschiede, doch im Kern ändert sich bei allen die Machtverteilung.

Statt Entscheidungen, wie in Linienorganisationen üblich, „nach oben“ zu verlagern, werden diese nun autonom dort gefällt, wo sie anfallen. Die parallele Einführung agiler Arbeitsmethoden sorgt für eine hohe Flexibilisierung und beschleunigte Arbeitsweisen. Die Führung gibt dabei nur noch die grobe Marschrichtung vor. Und sie definiert Grenzen, die wie die Umrandung eines Fußballplatzes den groben Rahmen des Zusammenspiels definieren.

In der Selbstorganisation ist Eigenmotivation der zentrale Treiber. Hierzu definieren die Mitarbeiter ihre Ziele sowie die dazu notwendigen Mittel und Wege gemeinsam und übernehmen Verantwortung für die erbrachten Ergebnisse. Kollegial miteinander erstellte Vereinbarungen über die Art und Weise der Zusammenarbeit bestimmen das Vorgehen. Dies geschieht in einer Wertewelt aus Vertrauen, Heiterkeit, Transparenz, Verlässlichkeit und Commitment. Auch Disziplin und Konsequenz gehören dazu.

Wesentliche Elemente selbstorganisierter Unternehmen

In selbstorganisierten Unternehmen werden Projektmärkte eingerichtet, damit sich jeder aus eigenem Antrieb dort einbringen kann, wo seine Talente den meisten Nutzen stiften. Hierdurch erlebt man Selbstwirksamkeit und erlangt Bedeutung. Sehr schnell kommt es zu einer fachlichen, menschlichen und motivatorischen Stärkung des Einzelnen. Wie von Fesseln befreit wird eine enorme Energie freigesetzt.

Weitere willkommene Nebeneffekte: Das Verständnis für Gesamtzusammenhänge im Unternehmen wächst, das unternehmerische Denken wird angeregt, der Wissenshorizont und die Expertise werden erweitert. Verbesserungsideen, die den eigenen Bereich betreffen, werden im Team besprochen, entschieden und umgesetzt, es braucht also keinen Segen von oben.

Interdisziplinäre Ideen gehen nicht an den Chef, sondern direkt an das jeweilige Team – oder in eine interaktive Ideenbank, die allen offen zugänglich ist. Wie in einem Regal werden dort Ideen zur Ansicht, zur Diskussion, zum Ausprobieren und zum Weiterentwickeln angeboten. So wird Wissen derart miteinander geteilt, dass nicht nur Verbesserungen, sondern auch erfolgversprechende Innovationen entstehen können.

Die Rolle einer Führungskraft in der Selbstorganisation

In zeitgemäßen Unternehmen, die sich auf den Weg zum selbstorganisierten Arbeiten machen, hat Führung nichts mehr mit formeller Macht zu tun, die sich aus dem Waffenarsenal von Befehl und Gehorsam bedient. Die Führungskräfte, die wir heute brauchen, sind Brückenbauer in die neue Zeit. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, die Menschen dazu zu bringen, so effektiv wie möglich zusammenzuarbeiten und gemeinsam gute Entscheidungen zu treffen.

Solche Führungskräfte agieren interaktiv und dialogisch, mehr fragend als sagend, auf Augenhöhe statt über Autorität. Die operativen Entscheidungen liegen nicht mehr beim Anführer alten Stils, dem disziplinarischen Vorgesetzten (was für ein Wortungetüm), sondern im jeweiligen Team, was die Dinge erheblich beschleunigt. Anweisungs- und Kontrollgespräche fallen weg - und damit auch Angst und Schrecken. Nur so können Entfaltungsräume für wirklich herausragende Ergebnisse entstehen.

Führung ist somit nicht länger eine hierarchische Stelle und zentralistisch auf wenige Schultern verteilt. In fortschrittlichen Unternehmen ist sie vom Elitedenken entkoppelt und als Rolle an Aufgabenstellungen und Projekte gebunden. In Organisationen mit einem hohen Grad an Selbstorganisation und vielen Projekten wechseln die Rollen situativ: Mal ist jemand Leiter eines Projektes, mal Mitarbeiter in einem Projekt unter anderer Leitung. So wird der Bedarf an Führungswissen insgesamt steigen.

Der Unterschied zwischen Fremdbestimmung und Selbstorganisation

Der Unterschied zwischen Fremdbestimmung und Selbstorganisation lässt sich an einem kleinen Beispiel wie folgt deutlich machen:

• „Baut eine Brücke über diesen Fluss! Macht das so und so!“, befiehlt die konventionelle Führungskraft vorgabenorientiert und dirigistisch.

• „Wir müssen über diesen Fluss! Findet heraus, was die beste Möglichkeit ist und setzt diese gemeinsam um“, sagt in der Selbstorganisation ein Leader ermunternd.

Führungskräfte können darauf vertrauen: In sich selbst organisierenden Einheiten entstehen Strukturen und Vorgehensweisen, die dem Unternehmenszweck dienen und außergewöhnliche Ergebnisse hervorbringen werden. Hierzu braucht es ein Umfeld, das Vorschriften abbaut, auf Fehler smart reagiert, Vertrauen zulässt und Freiräume schafft. Leitplanken statt Handschellen, Empfehlungen statt Statuten und Mut zum Versuch sind die Devisen. All das macht eine Firma beweglich und anpassungsschnell.

Die Führenden: nicht Micromanager, sondern Möglichmacher

Die Führenden in einem selbstorganisierten Umfeld agieren nicht als Micromanager und Alleinentscheider, sondern als Leader. Sie sind Moderator, Inspirator, Katalysator und Möglichmacher. So brauchen sie vor allem emotionale Intelligenz und Sozialkompetenz. Sie werden Hürden entfernen und Freiräume schaffen, damit die Leute lossprinten können. Entlang von Leitplanken der Zusammenarbeit sorgen sie für die Ausrichtung auf ein großes gemeinsames Ziel. Nur im Notfall greifen sie direktiv ein. Ansonsten sind sie vor allem fördernd tätig und geben Rückendeckung.

Was dann, wenn Selbstorganisation Einzug gehalten hat, ganz gewiss nicht passieren darf: Eine Führungskraft fällt in die Chefrolle zurück und kippt einen Gruppenentscheid „kraft Amtes“. Damit wäre alles verspielt! Ein einziges Machtwort kann reichen, um jede mutige Initiative in Zukunft versanden zu lassen. Allenfalls gibt es ein Vetorecht für den Fall, dass strategische Überlegungen dagegensprechen, ein Notfall vorliegt oder juristische Haftungsgründe zu berücksichtigen sind.

Hat man sich auf den Weg zur kollegialen Selbstorganisation gemacht, muss man weiter „oben“ Entscheidungen aushalten können, die man persönlich nicht für richtig hält und Vorgehensweisen zulassen, die man nicht kontrollieren kann. Zudem muss man akzeptieren, dass nicht die eigene Vorgehensweise das Maß aller Dinge ist, sondern dass es auch andere, sogar weitaus bessere Wege zum Ziel geben kann.

Das Buch zum Thema

Anne M. Schüller, Alex T. Steffen
Die Orbit-OrganisationIn
9 Schritten zum Unternehmensmodell
für die digitale Zukunft
Gabal Verlag 2019, 312 Seiten, 34,90 Euro
ISBN: 978-3869368993

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