Beides neu: Das interne Touchpoint-Management und der Touchpoint-Manager

Die Arbeitswelt hat sich unbestreitbar verändert. Sie ist kollaborativer und auch vernetzter geworden. Das Gestalten einer dementsprechenden Unternehmenskultur spielt eine zunehmend wichtige Rolle. Das interne Touchpoint-Management und der Touchpoint-Manager können dabei sehr hilfreich sein.

Beim internen Touchpoint-Management geht es um die Koordination aller Interaktionspunkte zwischen den Führungskräften und Mitarbeitenden einer Organisation. Ziel des insgesamt vierstufigen Prozesses ist es, die Interaktionsqualität zu verbessern, inspirierende Arbeitsplatzbedingungen zu gestalten und – im Rahmen eines wertschätzenden Klimas – ansprechende Leistungsmöglichkeiten zu schaffen. Jeder Kontakt kann als Chance genutzt werden, die Exzellenz der Mitarbeiter zu erhöhen, ihre emotionale Verbundenheit zum Unternehmen zu stärken und wirkungsvolle Mundpropaganda nach innen und außen auszulösen.

Das interne Touchpoint-Management betrachtet die „Reise" eines Mitarbeiters durch das Unternehmen und geht von dessen Standpunkt aus. An jedem Kontaktpunkt kann es zu positiven wie auch negativen Erfahrungen kommen, die eine Mitarbeiterbeziehung stärken oder zermürben, beziehungsweise Motivation, Loyalität und Engagement wachsen oder bröckeln lassen. Jedes Vorkommnis kann dabei Zünglein an der Waage sein. Am Ende ist es eine Summe zumeist emotionalisierender Details, die den Ausschlag dafür gibt, ob ein Mitarbeiter eine Durchschnitts- oder Spitzenleistung erbringt, ob er im „Machenmüssen" oder im „Machenwollen" ist und ob er bleibt oder geht.

Der interne Touchpoint-Management-Prozess in vier Schritten

In Schritt 1 werden zunächst alle Interaktionspunkte gesichtet, die ein Bewerber mit dem Unternehmen und ein Mitarbeitender im Rahmen der Zusammenarbeit mit einer Führungskraft hat oder haben könnte. Sind diese aufgelistet, werden die Ereignisse, die dort passieren, den Kategorien „enttäuschend", „okay" und „begeisternd" zugeordnet. Dabei geht es sowohl um die kritischen Geschehnisse als auch um die positiven Erlebnisse, die einem dort widerfahren oder im schlimmsten Fall widerfahren könnten. Die Mitarbeitenden werden durch passende Fragestellungen aktiv in diese Analysephase eingebunden.

Schritt 2 beinhaltet das Definieren der angestrebten Zielsituation und das Sondieren passender(er) Vorgehensweisen an solchen Interaktionspunkten, die man für die anvisierten Mitarbeitergruppen optimieren will. Hierbei geht es sowohl um eine unternehmenskulturelle Basis als auch um die konkreten Dos and Don'ts, also darum, was erwünscht und was unerwünscht ist.

Schritt 3 befasst sich mit der Planung und Umsetzung von Maßnahmen, die von der analysierten Ist-Situation zur gewünschten Soll-Situation führen. Vieles muss dabei von den Führungskräften selbst in die Hand genommen werden, manches lässt sich an einen internen Touchpoint-Manager übertragen, und einiges kann zum Beispiel im Rahmen von Großgruppen-Events mit den Mitarbeitern gemeinsam konzipiert werden. So erzeugt man den „Mein-Baby-Effekt". Weniger ist dabei mehr. Man wählt also ein Thema, das sowieso schon allen auf den Nägeln brennt. Oder man fängt mit wenigen wichtigen Touchpoints an. Oder man wählt einen „Quick Win" zum Start, also eine Maßnahme, die schnelle Resultate verspricht.

In Schritt 4 geht es um das Ergebnis-Monitoring und das weitere Optimieren der Führungsarbeit. Touchpoint-Maßnahmen sollten vor allem langfristig positive Auswirkungen auf die mitarbeiterbezogenen Kennzahlen haben, wie etwa auf die durchschnittliche Bleibedauer, die Fluktuationsrate, die Kranktage, den Ideenoutput, den Weiterbildungswillen, die Produktivität sowie die Weiterempfehlungsbereitschaft der Mitarbeiter im Arbeitsmarkt. Am Ende des Weges steht eine Organisation, die hocheffizient ist – und zutiefst human.

Der Prozess des CTMP^® Collaborator Touchpoint Management (Mitarbeiter-Kontaktpunkt-Management) mit seinen vier Schritten.

Ein neues Berufsbild: der interne Touchpoint-Manager

Als Bindeglied zwischen Organisation, Mitarbeitenden und Führungskreis ist der interne Touchpoint-Manager für unternehmenskulturnahe Themen und das Wohlergehen der Menschen zuständig. Er sorgt sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der Mitarbeiterschaft, damit deren Performance auf Höchststand bleibt.

Diese Funktion hat sowohl strategische als auch operative Komponenten. Von daher ist sie viel mehr als nur ein bisschen Mitarbeiterstreicheln. In Zeiten von Talente-Knappheit und Social-Media-Gerede kann sie über die Zukunft eines Unternehmens maßgeblich mitentscheiden. Insofern benötigt ein interner Touchpoint-Manager die absolute Rückendeckung der Geschäftsleitung, da sein Weg holprig ist und er sich nicht immer nur Freunde macht. Denn wer als atmosphärischer Interessenvertreter der Mitarbeiter unterwegs ist, deckt zwangsläufig auch Missstände auf.

Ein interner Touchpoint-Manager ist Advokat der Mitarbeiter und Brückenbauer zwischen Oben und Unten. Sein mögliches Aufgabenfeld:

• Büroorganisation und Büroleben
• Mitarbeiterevents und Sozialprojekte
• Sportangebote und Gesundheitsprogramme
• Initiieren von Mitarbeiterbefragungen
• Prävention von Mitarbeiterfluktuation
• Involvement bei der Mitarbeiterauswahl
• Onboarding- und Offboarding-Begleitung
• Exit-Interviews und Ehemaligen-Betreuung
• Betreuung von Arbeitgeberbewertungsportalen
• Kummerkasten, gute Seele, Mediator
• Innerbetriebliches Ideenmanagement
• Moderation von internen Touchpoint-Projekten
• Vernetzung aller über Abteilungsgrenzen hinweg

Insofern ist der interne Touchpoint-Manager Generalist. Er hat eine ausgereifte Persönlichkeit, die gleichzeitig verbindlich und feinfühlend, aber auch analytisch und strukturierend ist. Der Stelleninhaber sollte interdisziplinär arbeiten können und sich sowohl in Führungs- als auch HR-Themen auskennen. Er benötigt psychologische Kenntnisse und Coaching-Kompetenz. Er ist Moderator, Netzwerker, Kommunikator und Diplomat in einer Person. Er muss leidenschaftlich vom Nutzen seiner Funktion überzeugt sein, um überzeugen zu können.

In seiner Querschnittfunktion muss er unternehmensweit Mitstreiter gewinnen, deren zuweilen divergierende Vorstellungen und Interessen unter einen Hut zu bringen sind. Aber nicht um den Preis von faulen Kompromissen und butterweichem Konsens, sondern immer im Interesse der Mitarbeiter und zum Wohl der gesamten Organisation. So entsteht im Zusammenspiel zwischen Touchpoint-Manager und internem Touchpoint-Management eine Unternehmenskultur, die die Wettbewerbsfähigkeit in den Märkten der Zukunft sicherstellt.

Die Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint-Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Beschäftigte aus den Bereichen Mitarbeiterführung und Personalwesen, die im Kontext unserer neuen Arbeitswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Arbeitgeber sichern wollen. Sie findet vom 29. bis 31. August 2014 in München statt und wird von Anne M. Schüller, Vordenkerin des Touchpoint-Managements im deutschsprachigen Raum, durchgeführt. Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung hier klicken.

Das Buch zum Thema

Anne M. Schüller:
Das Touchpoint-Unternehmen
Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt
Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-550-3