Feb16

Methoden der Prozessoptimierung - weniger ist mehr

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1. Einleitung

Die fachliche Optimierung von Geschäftsprozessen (z. B. Einführung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), setzt die Durchführung eines Business-Process-Management-Projektes (BPM) mit dem Ziel, die Geschäftsprozesse zu managen, voraus. Die effiziente Durchführung eines BPM-Projektes ist die Grundlage für die Einführung des KVPs.

Da die Geschäftsprozesse nach ihrer Dokumentation gewartet und gepflegt werden müssen, ist dem „Managen“ der Geschäftsprozesse besonderes Augenmerk zu widmen, bevor mit der eigentlichen Prozessoptimierung begonnen werden kann.

Zur Einführung eine Definition: Unter Methode verstehen wir ein systematisiertes Verfahren zur Gewinnung von Erkenntnissen. Die Methodenvielfalt für die Optimierung von Geschäftsprozessen ist groß und nicht gerade übersichtlich. Selbst Fachleute, die jahrelang beratend unterwegs sind, beherrschen nicht alle Methoden. Eigentlich brauchen die Anwender gar nicht so viele Methoden zu beherrschen, aber welche sind die richtigen und welche Methode soll nun wann und wo angewendet werden? Zur Erleichterung der Entscheidung wollen wir nachfolgend eine Hilfestellung für die Auswahl zielführender Methoden für die Optimierung von Geschäftsprozessen liefern und beschreiben.

2. Strukturierung der Geschäftsprozesse
Integriertes_GPMDa innerhalb der Konzeption eines BPM unterschiedliche Methoden zum Einsatz kommen, ist es sinnvoll, das BPM zu unterteilen. Einmal aus der Sicht der Informationstechnologie (IT-BPM) und zum anderen aus der Sicht der operativen Kernprozesse (Business-BPM). Die Geschäftsprozesse Abbildung 1 lassen sich dabei entsprechend ihrer Aufgabenstellung am einfachsten in drei Kategorien einteilen:
  • Führungsprozesse (Enterprise Management), darunter werden alle strategischen Prozesse, z. B. die Unternehmensplanung, verstanden;
  • Kernprozesse, darunter werden alle Prozesse der Produktentstehung, z. B. die Produktion, verstanden;
  • unterstützende Prozesse, darunter werden alle Service-Prozesse für das Unternehmen, z. B. Personalwirtschaft, verstanden.
3. Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der Prozesse

a. Lean Management

Der Managementansatz, nach dem durch die Grundprinzipien Dezentralisierung und Simultanisierung die Ziele Kundenorientierung und Kostensenkung für die gesamte Unternehmensführung realisiert werden. Die genannten Grundprinzipien beziehen sich dabei sowohl auf unternehmensinterne als auch auf -übergreifende Strukturen. Die unternehmensinterne Dezentralisierung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung erfolgt in den Prozessen der Wertschöpfungskette. Im Mittelpunkt stehen teamorientierte Arbeitsformen mit sehr guten Möglichkeiten der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern sowie die Ausweitung der Aufgabenstellung mit prozessnahen Themen wie z. B. Instandhaltungsfunktionen. Unternehmensübergreifend wird die Verringerung der Leistungstiefe durch Zusammenarbeit mit Partnern in der supply chain praktiziert. Die Simultanisierung von Prozessen ist ein weiteres wesentliches Merkmal des Lean Management. Statt nacheinander sollen die Prozesse im Unternehmen gleichzeitig (simultan) ablaufen. Dadurch verringert sich die Produktionszeit. Die Simultanisierung muss mit den Prozessen der Lieferanten, Händler und Spediteure gekoppelt werden. Dadurch können sie ihre Kapazitäten besser planen und unnötige Kosten vermeiden.

b. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

KVP bedeutet die stetige, mitarbeitergetragene Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen sowie der Prozesse zur Entwicklung, Herstellung und zum Vertrieb. KVP ist nicht als einmaliges Projekt durchführbar, sondern eine Unternehmensphilosophie, die vom Management und den Mitarbeitern gelebt werden muss, um Erfolge zu erzielen. KVP entstammt der ursprünglich in Japan entwickelten Managementmethodik KAIZEN, die auf ständiger, systematischer und schrittweiser Verbesserung von Arbeitsschritten basiert. Der japanische Begriff setzt sich aus den japanischen Wörtern Kai = „Veränderung“ und Zen = „zum Besseren“ zusammen. Die Prozessbeteiligten werden vollständig in die Arbeitsweise mit einbezogen. Ein wesentliches Ziel der Methodik ist die Identifikation und Eliminierung der Verwendung von Ressourcen in den Prozessen. Dabei ist die Sicht der Kunden ganz besonders wichtig. Wertig ist das, wofür die Kunden bereit sind, Geld zu bezahlen.

c. Six Sigma

Six Sigma ist eine stark datenorientierte Methodik zur Harmonisierung und Optimierung von Unternehmensprozessen. Ziel ist es, eine nachhaltige Einflussnahme auf die Qualität in allen Unternehmensbereichen zwecks maximaler Verringerung der Fehler im Interesse des Kunden- und Unternehmensnutzens zu erreichen. Mit Hilfe der Vorgehensweise DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve und Control) sollen die Qualität optimiert, Kosten signifikant gesenkt und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Abweichungen von Prozesszielen werden durch systematische Messung von Prozessleistungen ermittelt.

d. Total-Quality-Management (TQM)

TQM ist eine Methode der Unternehmensführung, mit der eine dauerhafte Optimierung von Prozessen und Verfahren erreicht werden soll; d. h. dass die Qualität als zentraler Bestandteil der Unternehmensphilosophie in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt wird. Das Verfahren verfolgt das Ziel, die aus Kundensicht höchstmögliche Qualität dauerhaft zu erreichen. Dazu werden das Management und alle Mitarbeiter mit einbezogen. Qualitätsmanagement ist als dauerhafter Prozess zu verstehen – nicht als einmalige Aufgabe mit einem klar definierten Endzeitpunkt.

4. Resümee

Mit der kurzen Beschreibung von Methoden für die Prozessoptimierung sollte ein Überblick geschaffen werden. Die Methoden werden sämtlich innerhalb der Geschäftsprozessoptimierung bzw. bei Business Process Management (BPM) eingesetzt. Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz der Methoden ist umfangreiches Wissen zu den Methoden und Erfahrungen im praktischen Anwenden. Es ist jedoch sehr ratsam, mit der Optimierung von Prozessen frühzeitig zu beginnen und nicht erst dann, wenn die Kosten zum Umsatz überproportional steigen. Dabei gilt aber auch die alte Erkenntnis von Rennfahrer Mario Andretti: "If everything seems under control, you're just not going fast enough."

Geschrieben von Robert Maas, Kategorie Unternehmensführung

Über den Autor

Robert Maas

Robert Maas

In über 35 Jahren zwischen Studium und Gründung der POLYGON Business Engineers arbeitete Robert Maas in Top-Funktionen der Unternehmensberatung.

Die Stationen waren:
  • Industrielle Beratung in der Automobilmontage und bei Zulieferern
  • Informations- und Kommunikationsberatung
  • Organisationsberatung bei Banken und Versicherungen
Die Schwerpunkte seiner Erfahrung sind:
  • Projekt- und Veränderungsmanagement
  • Werteoptimierung und Prozessdesign
  • Komplexitätsmanagement und Product Lifecycle Management
  • Fachkonzeptionen und IT-Bebauungsplanung
  • Portfolio- und Veränderungsmanagement
  • Management komplexer Projekte
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Robert Maas
POLYGON Business Engineers GmbH
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Telefax (07142) 22 22 71

Kommentare (2)

  • Beck

    15 Juli 2013 um 08:54 |
    Sehr geehrter Herr Maas,

    vielen Dank für den aufschlussreichen Artikel. Ich bin sehr begeistert von Ihrem Fachwissen. Das Leanmanagement haben Sie kurz und sehr genau beschrieben. Herzlichen Dank und beste Grüße!
  • Robert Maas

    17 Juli 2013 um 07:59 |
    Sehr geehrter Herr Beck,
    vielen Dank für Ihre freundliche Reaktion auf meinen kleinen Aufsatz. Es ist für uns Autoren immer erfrischend, wenn Leser auf den geschriebenen Artikel reagieren. Ihre Zeilen haben mich ermutigt, noch etwas mehr zum Thema „Prozessoptimierung“ zu schreiben. Also, bleiben Sie „am Ball“.

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Letzter Kommentar

Bin erst letztens auf dein Projekt netzsieger.de gestoßen. Hast da was ganz schön großes aufgebaut, Respekt!

Julian Julian 03. März, 2017 |

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